تقول القصة الساخرة أن هناك سباقاً جري بين فريق تجديف عربي وفريق تجديف ياباني، تكون كل فريق من ثمانية أشخاص. فاز اليابانيون في السباق بفارق ميل واحد. استشاط العرب غضباً، وقرروا أن يتعرفوا على أسباب الهزيمة ويتفادوها ومن ثم يحققوا الانتصار في السباق التالي، بعد الدراسة والتحليل اكتشفوا أن اليابانيون كان لديهم سبعة أشخاص يقوموا بمهمة التجديف بجانب كابتن الفريق. بينما الفريق العربي كان لديه شخص واحد يقوم بمهمة التجديف بجانب سبعة كباتن.

أعتقد أن الكثيرين سيتفقون معي في أن مهمة تقييم أداء الموظفين هي المهمة الأكثر صعوبة بالنسبة لمعظم المديرين في مؤسساتنا، هم يتعاملون معها باعتبارها مهمة ثقيلة على النفس ويصاحبها الكثير من المتاعب. وليس من قبيل المبالغة القول بأن عدم تطبيق نظام موضوعي وعلمي في تقييم الأداء هو السبب الأساسي لتفشي الصراعات والنزاعات والعداوات في بيئة العمل العربية. المديرون في معظم المؤسسات العربية لديهم ثقافة سلبية وغير متطورة بشأن تقييم أداء مرؤوسيهم. إنهم يرون عملية تقييم الأداء عملية روتينية تضيع الوقت والجهد.

عزيزي القارئ تحدثنا في مقال سابق عن محاربة الفساد، ويبدو أننا سنواصل حديثنا عن الحروب التي حمى وطيسها في هذا الزمان على كافة الجبهات. لكننا في هذا المقال نتحدث عن حرب تدور رحاها في عالم الأعمال بين شركات ومؤسسات أدركت قيمة العنصر البشري وتأثيره المباشر في تحقيق التميز في هذا العالم. في هذه الحرب يحتدم الصراع للحفاظ على استقطاب الأكفاء وذوي المهارات والمواهب الخاصة في مجالات عملهم. وفي هذه الحرب يحتدم الصراع أيضاً للحفاظ على الأكفاء وذوي المواهب من هجوم المنافسين.

هناك قاعدة تقول “لن تستطيع مؤسستك أن تحقق النجاح والتميز مالم يكن لديها الموظفون القادرون على تحقيق ذلك”. مهما أخذت المؤسسات بمخرجات التطور التكنولوجي ومهما سعت المؤسسات إلى وضع الخط والاستراتيجيات والقواعد والنظم، ومهما امتلكت المؤسسات من إمكانيات مادية، سيظل العنصر البشري دائماً هو العامل الأكثر تأثيرا في تشكيل حاضر ومستقبل تلك المؤسسات في عالم الأعمال. وإذا كانت كافة أصول المؤسسة قابلة للتقليد والنسخ من قبل المنافسين سيظل العنصر البشري هو الأصل المتفرد غير القابل للنقل أو المحاكاة.

الضغوط هي المرض الخفي الذي لا يشعر به الإنسان عندما يفتك به ويجبره على رفع راية الاستسلام. والضغوط هي الحالة التي تصيب الإنسان بالقلق والتوتر وتخلق شعور لديه بعدم السعادة بسبب عدم قدرته أو خوفه من عدم قدرته على تحقيق شيئاً ما. ومن خلال هذا التعريف يتضح لنا انه لا مفر من الضغوط، وأن كل إنسان يعاني من الضغوط في كل زمان ومكان مصداقاً لقول المولى عز وجل ” وخلقنا الإنسان في كبد ” ولكن المشكلة تحدث عندما تزيد الضغوط عن معدلها الطبيعي وتصيب الإنسان بأمراض نفسية وجسدية متعددة.

في كثير من مؤسساتنا نجد هذا النموذج الإداري، مدير يتعامل بمعايير مزدوجة مع نفسه ومع مرؤوسيه، تظهر هذه الازدواجية في العديد من المواقف:

• إذا استغرق الموظف وقت طويل في العمل فهو بطئ…. أما إذا استغرق هو وقت طويل في العمل فهو حريص ودقيق
• إذا لم ينجز الموظف ما هو مطلوب منه فهو كسول ….أما إذا لم ينجز المدير ما هو مطلوب منه فهو مشغول

إذا ارتكب الموظف خطأ فهو أبله…بينما إذا ارتكب المدير خطأ فهو بشر يصيب ويخطئ

تحدثنا في مقال سابق عن تقييم الأداء وإذا كنا قد حملنا الإدارة في مؤسساتنا العربية المسؤولية عن عدم تطبيق أنظمة فعالة ومتطورة في تقييم الأداء، فنحن الآن نتحدث عن الشق الثاني من المسؤولية وهي مسؤولية المرؤوس عن نجاح عملية تقييم الأداء، فالمرؤوس في الواقع يمارس دور هام للغاية في عملية التقييم، هذا الدور يتشكل من خلال إدراك المرؤوس لأهمية تقييم الأداء باعتباره مدخلاً جوهرياً لتطوير أدائه. فالتقييم الموضوعي للأداء يتيح له التعرف على نقاط قوته وتميزه في العمل ومن ثم يحثه على العمل باتجاه تدعيم هذه النقاط.

تقول القصة الرمزية أن شاباً يبلغ العشرين من عمره قرر أن يغير العالم كله خلال عشرين سنة، وبعد عشرين سنة وقد صار في الأربعين من عمره وجد صعوبة شديدة في تحقيق ما كان يسعى إليه، وأنه لم يستطع أن يغير العالم، فقرر أن يغير بلده خلال عشرين عامًا، وبعد العشرين عامًا، وقد كان في الستين من عمره، وجد أنه لم يصنع شيئًا، فقرر أن يغير من مدينته خلال عشرين عامًا، وبعدها، وهو ابن الثمانين آنذاك، قرر أن يغير من أسرته، وحين وصل إلى المائة لم يجد تغييرا فقرر أن يغير نفسه ولكن لم يمهله القدر فمات… لم يغير أو يتغير  .

تواجه الشركات السعودية في المرحلة الحالية تحديات كبيرة أهمها زيادة الانفتاح على العالم الخارجي ومن ثم زيادة حدة المنافسة في الأسواق السعودية المختلفة. والمنافسة في نظر الكثيرين غير متكافئة بين شركات عالمية تغزو العالم بمنتجاتها وخدماتها وشركات محلية مازالت تفتقد العديد من مقومات التميز والتطور. منذ زمن ليس بالبعيد ظهرت العديد من الشركات في السوق، وبدأت هذه الشركات تنمو رويداً رويدا يدعمها في ذلك حدوث الطفرة الاقتصادية أكثر مما يدعمها وجود أنظمة احترافية إدارية ومهنية فزيادة الطلب على المنتجات والخدمات المختلفة في السوق المحلي مع زيادة السكان وزيادة القوة الشرائية ترتب عليه تحقيق أرباح متتابعة ساهمت في نمو هذه الشركات وشجعت أصحابها على التوسع وتنويع الأنشطة.

في حياتنا اليوميّة تواجهنا الكثير من المشكلات، قليل من هذه المشكلات تخلقها مواقف لا دخل لنا فيها، وكثير من هذه المشكلات نحن الذي نخلقها بأنفسنا ولأنفسنا. تخلقها معتقداتنا غير الرشيدة وتصرفاتنا غير المحسوبة. هذا الافتراض ينطبق بقوة على توجهات وسلوكيات المديرين في مؤسساتنا. فكثير من المشكلات التي تواجههم وتواجه مؤسساتهم ناتجة عن معتقدات إداريّة خاطئة تتحوّل إلى توجّهات وسلوكيّات تؤثّر سلباً على أداء المؤسسات ومخرجاتها.

هناك قصة طريفة ومعبّرة توضح أنّ هناك علاقة توتر إلى حدّ ما بين الهندسة والإدارة، هذا التوتر ناتج عن اختلاف المنهج في العمل. القصّة تقول: إنّ رجلاً كان يركب بالوناً هوائياً ولاحظ أنّه قد ضلّ الطريق، فهبط قليلاً حتى اقترب من الأرض. فإذا به يرى سيدةً في الأسفل، فنادى عليها بصوت عالٍ: “أريد أنْ أسألك سؤالا: لقد قطعت وعداً لأحد زملائي بأني سأقابله، وتأخرت عن موعدي ساعة كاملة. وأنا لا أعلم أين أنا، يبدو أنني تهت. فهل يمكنك أنْ تخبريني أين أنا الآن؟” رفعت السيدة رأسها وأجابت: “حسناً. أنت الآن فعليا داخل بالون يعلو عن سطح الأرض 10 أمتار. وجغرافياً أنت بين 40 و 41 درجة شمال عرض، و59 و60 درجة غرب طول.فصاح بها الرجل:

في العصر الجديد أصبح للمعرفة دور حيوي في تحقيق النجاح في عالم الأعمال، وبعد أنْ كان لرأس المال المادي أو العيني ( أموال ومواد ومعدات) الحظ الأوفر من الاهتمام والتقدير، أصبحت الشركات العالميّة تتجه وبقوة إلى تنمية رأس المال الفكري والذي يرتكز بصفة أساسيّة على توظيف المعرفة في خدمة أهداف الشركة. حدد ” توماس ستيوارت” في كتابه ” رأس المال الفكري:ثروة المنظمات ” ثلاثة مواقع بالتحديد يتواجد فيها رأس المال الفكري في الشركة،

في أحد الاجتماعات لمؤسسة يقودها مدير محترف، قام هذا المدير بوضع علبة كبيرة أمامه، ثمّ قام بفتح العلبة الكبيرة ليخرج علبة أصغر منها، ثمّ قام بفتح العلبة الصغيرة ليخرج علبة أصغر، ثمّ قام بفتح العلبة الصغيرة ليخرج علبة أصغر، ثمّ قام بفتح العلبة الصغيرة ليخرج علبة أصغر. الدهشة تملكت الحضور وأخذوا يتبادلون النظرات مع بعضهم البعض ثمّ يوجهون نظراتهم إلى المدير منتظرين منه تفسيراً لما يفعله. أمسك المدير أصغر علبة ونظر إلى الحضور قائلاً لهم: عندما يقوم كلّ فرد في المؤسسة بالتقليل من شأن الشخص الذي يرأسه والتقليل من كفاءته في العمل، أو توظيف الأقل كفاءة حتى لا يصبح أفضل منه فسوف تصغر المؤسسة الكبيرة حتى

المنافسة في عصرنا الحالي عزيزي الموظّف أصبحت سمة أساسيّة في حياتنا، اشتدت المنافسة بين الدول واشتدت المنافسة بين المؤسسات واشتدت المنافسة بين الناس، كلٌّ يسعى بطريقته الخاصة إلى تحقيق أكبر قدر من المكاسب، كلٌّ يسعى إلى تحقيق أهداف يسعى إليها الآخرون أيضاً، هناك من يتّبع طرقاً غير مشروعة في تحقيق أهدافه، هذا الإنسان يخسر مهما كسب، وهناك أشخاص يتّبعون طرقاً مشروعة في تحقيق التميّز، أنت يجب أنْ تكون من هؤلاء، يجب أنْ يكون هدفُك تحقيق التميّز بطريقة يرحب بها الجميع، طريقة تفيدهم ولا تسبب لهم الأضرار.

الحياة العسكريّة دائماً لها سمات خاصة، حيث الأوامر التي تهبط من أعلى إلى أسفل، والرضوخ الذي يقدّم من أسفل إلى أعلى. هيكل تنظيمي يحفظ لكلّ رتبة حقوقاً على الرتبة الأدنى، ويفرض واجبات على الرتبة الأدنى تجاه الرتبة الأعلى. تنظيم لا يتغير عبر مئات السنين، هناك قائد يأمر وجندي ينفذ، لا يوجد قائد يستشير جندي، ولا يوجد جندي يرشد قائد في أغلب الأحوال، هذه الحياة أيضاً تتميّز بالثبات إلى حد كبير. الجزاءات فيها أكثر من المكافآت، لا مجال للإبداع. العلاقات الإنسانيّة يختفي تأثيرها وأهميتها إلى حد كبير.

هناك ثلاثة أنواع من المؤسسات: تلك التي تجعل الأشياء تحدث، وتلك التى تشاهد الأشياء تحدث، وتلك التى تندهش لما يحدث، النوع الأول هو النوع الذي يقود التغيير في عالم الأعمال، إنّها مؤسسات يشار إليها بالبنان، مؤسسات تثرى واقعنا المعاصر، وتفرض على الجميع أنْ يتحدّث بشأن إنجازاتها وانتصاراتها، أمّا النوع الثاني فهو يكتفي بالمشاهدة ولا شيء أكثر من المشاهدة، المديرون في هذه المؤسسات يتابعون ما تفعله الشركات من النوع الأول، أحياناً يتناقشون فيما بينهم بشأن ما تفعله هذه المؤسسات في السوق، ولكنّهم لا يحركون ساكناً، يعتقدون أنّ هذه المؤسسات ولدت عملاقة ومن ثمّ فمن الطبيعي أنْ تتصرف بطريقة العمالقة،

بداية أعبر عن خالص تقديري واحترامي لك وللعلاقة الدائمة بيننا في مكان العمل، تلك العلاقة التي من المفترض أنْ نسعى دائماً إلى تدعيمها وتوجيهها إلى الوجهة الصحيحة التي تخدم أهدافنا وأهداف المؤسسة التي نعمل فيها. زميلي العزيز عندما نتحرك من منازلنا كلّ صباح، ونتجه نحو المؤسسة التي نعمل فيها، فإنّنا في الواقع ننتقل من حياة إلى حياة أخرى، ننتقل من الحياة الأسريّة والاجتماعيّة إلى الحياة العمليّة والمهنيّة، وفي كلّ حياة هناك مشكلات وصعوبات، وبالطبع هناك دائماً فرص متاحة لمواجهة المشكلات والتغلب على الصعوبات.

* زميل  في العمل مثير للمشاكل: يقول صاحب المشكلة: “أتعبنا كثيراً هذا الزميل،  فهو مغرم بإثارة المشاكل في العمل. في كثير من الأحيان يستفز مشاعري ومشاعر زملائي الآخرين، دائماً لديه وجهة نظر مختلفة، على استعداد دائم للاختلاف والشجار. يريد أنْ يفرض رأيه دائماً”

عزيزي القارئ هناك حكمة تقول: “عليك أنْ تكون جزءاً من الحل، وليس جزءاً من المشكلة”. وفي حياتك المهنيّة أنت دائماً معرّض لمواجهة الكثير من المشكلات سواء كنت مديراً أو موظّفاً أو صاحب عمل. في جميع الحالات عليك أنْ تجتهد في البحث عن حلول فعّالة لهذه المشكلات. واجه المشكلة ونحن نواجهها معك. نلتقي معاً في هذا المقال الشهري حيث نقف بجانبك ونقدّم لك إرشادات فعّالة لكلّ مشكلة تواجهك في العمل. في هذا المقام نحن لا نقدّم حلولاً معلّبة أو سابقة التجهيز، ولكنّها حلول موجّهة خصيصاً لإشباع احتياجاتك والتعامل المباشر مع مشكلات واقعيّة في بيئة عملك.

في توضيح الفرق بين المدير والقائد، يرى المتخصصون في علم الإدارة أنّ المدير يقوم بالإدارة، بينما القائد يقوم بالتجديد، وأنّ المدير يساعد على استمرار العمل…بينما القائد ينمى ويطوّر، المدير يعتمد على السيطرة…بينما القائد يعتمد على الثقة، المدير قد يقاوم التغيير…بينما القائد يرحب دائماً بالتغيير، المدير يؤدى الأشياء بطريقة صحيحة…بينما القائد يفعل الشيء الصحيح. وفى قديم الزمان قال أحد الفلاسفة:

الإدارة هل هي علم أو فن؟ والمدير هل يصنع أم يولد؟ تلك التساؤلات أثارت  اهتمام الباحثين والمهتمين بشئون الإدارة في فترة من الفترات. دارت الكثير من الحوارات والمناقشات حتى تم التثبت من الإدارة علم وفن، فن لأن الكثير من الحضارات وأعظمها على الإطلاق الحضارة الإسلامية قد شهدت تطبيق تجارب ونماذج في النشاط الإدارى في عهد الدولة الإسلامية الأولى على الرغم من أنّ المطبقيّن لم يحصلوا على شهادات في الإدارة أو في غير الإدارة.

في كلّ مكان فضلاً ابحث عن الإدارة. هذه هي الحقيقة التي نتجاهلها بقصد أو بغير قصد في عالمنا العربي، الحقيقة التي بسبب عدم إدراكها نجد أنفسنا في مشكلات مستمرة وعقبات لا تنتهي، الإدارة بالفعل إما أنْ تكون أداة للتقدّم أو أداة للتخلّف، في العالم الغربي تمسّكوا بالأولى، وفي عالمنا العربي حرصنا على الثانية. في الدول المتقدّمة ستجد أنّ النجاح يقف وراءه طبقة من المديرين أدركوا أنّ الإدارة علم وفن، فحرصوا على اكتساب العلم، واستثمروا قدراتهم الشخصيّة في إكساب نهجهم الإداري صيغة إنسانيّة تفاعليّة مع الآخرين.

ذات يوم خرج مزارع يبحث عن خروف ضلّ عن القطيع، وبعد أنْ صال وجال على أطراف القرية، قادته قدماه إلى بداية الطريق الصحراوي السريع. وفجأة استوقفه صوت احتكاك إطارات سيارة فارهة بالأرض الإسفلتية. خرج من السيارة رجل أنيق جداً، وتوجه إلى المزارع بثقة تامة وقال له: إذا خمنت لك عدد الخراف التي تمتلكها، هل تعطيني واحداً؟ فأجابه المزارع: لن تستطيع ذلك، ولكن دعنا نجرّب، موافق!

عندما أعلن عن تعيين المهندس عادل الفقيه أميناً لمحافظة جدة، وهو الذي كان يشغل رئيس مجلس إدارة الغرفة التجارية والصناعية بجدة، الحقيقة أنّ هذا الخبر أثار في نفسي العديد من المشاعر والانطباعات، فأنا أحد المتابعين للنجاحات التي يحققها هذا الرجل، منذ أنْ كان يشغل منصب رئيس مجلس إدارة صافولا إحدى كبرى الشركات العاملة في السوق السعودي،

المرض حالة تعيشها المؤسسة كما يعيشها الإنسان، والمرض عندما يلمّ بالإنسان قد تصحبه أعراض واضحة للبيان، أعراض تشعر هذا الإنسان أنّ هناك شيئاً ما في جسده لا يعمل بطريقته الطبيعية المعتادة، في هذه الحالة يبادر إلى الطبيب طالباً أسباب الاستشفاء، وأحياناً أخرى قد لا يشعر هذا الإنسان بأنّه مريض، قد يشعر بأنّه متعب بعض الشيء، أو أنّه مرهق، أو أنّه لا يزاول نشاطه على أكمل وجه، في هذه الحالة لا يستطيع الإنسان أنْ يحدد موضع الألم بالضبط، أو تحديد مكان العلّة التي تولّد لديه الشعور بالتعب أو الإرهاق،

عزيزي المدير: أتمنّى دائماً أنْ أكون عند حسن ظنّكم، هذا المكان هو الذي سيشهد نجاحي وتقدّمي، وأنا حريص تماماً على المساهمة الفاعلة في رفعته وتطوره، أطلب منكم أنْ تصنعوا مناخاً يساعد على الإنجاز ويحفّز على العطاء، أطلب منكم التحلّي بسمات القائد، والتخلص من بيروقراطية المدير، أرجوك لا تتعامل معي باعتباري منفّذاً للأوامر، اعتبرني شريكاً في العمل وسأتصرف أنا على هذا النحو، أشعرني بأنّك تدرك مشاعري، وعواطفي، وتعرف احتياجاتي، لا تستخدم معي أدوات السلطة العقيمة،

عزيزي الموظّف: نحن في هذا المكان جميعاً نعمل بروح الفريق، ولا مكان للفرديّة بيننا، كلّنا ندرك أنّ كلّ هدف يرغب أي شخص في تحقيقه سوف يحققه عندما يحصل على دعم الجماعة ومساندتهم، ومن ثمّ فأنا أطلب منك أنْ تحافظ دائماً على هذه الروح، سأكون في غاية السعادة عندما تنطلق بنفسك، وتبادر بتقديم الأفكار والمقترحات، لا تنتظر مني أنْ اطلب منك القيام بذلك، فمبادرتك سوف تشعرني أنّك شخص جدير بتحمل المسؤولية. هناك رسالة لمؤسستنا يجب أنْ تدركها جيداً، وهناك أهداف يجب أنْ تسعى دائماً للمساهمة الفعالة في تحقيقها،

لو سألتك أنْ ترسم لي ملامح رجل الأعمال المبدع، فقد يقفز إلى ذهنك جملة من الصور، لعلّ واحدة منها ذلك الرجل المهيب الذي يوحي بالرعب وهو يلقي أوامره على موظّفيه ، ولعلّ الصورة الأخرى تكون لملامح ذلك المدير الدافئ الذي يسهل الدنوّ منه والاتصال معه، وهناك صورة ثالثة، ورابعة…… وعاشرة .

يشير المتخصصون في دراسة السوق العقاري إلى أنّ حجم السوق العقاري في المملكة يصل إلى نحو 21 مليار تقريباً، وتشير الدراسات الاقتصاديّة أيضاً إلى أنّ هذه الصناعة تأتى في المرتبة الثانية بعد صناعة النفط في المملكة. بالطبع هناك تطور ملحوظ في السوق العقاري السعودى. تطور شجع الكثير من المستثمرين على دخول هذا السوق بهدف الاستفادة من حالة الانتعاش التي يتسم بها في الفترة الحاليّة. الحقيقة أنّ السوق العقاري دائماً ما يظل في دائرة اهتمام المستثمرين،

عندما تسقط الطائرة، في الغالب لا يعرف سبب سقوطها إلا بعد العثور على الصندوق الأسود الخاص بها. في هذا الصندوق حوار اللحظات الأخيرة بين قائدي الطائرة. من خلال هذا الحوار يتم التعرف على الأسباب الحقيقية للسقوط. هذا المشهد يحدث أيضاً في عالم المؤسسات المنهارة. المشهد الذي نعرضه هنا لإحدى الشركات التي فُقد الاتصال بها. وتبيّن بعد ذلك أنّها سقطت سقوطاً مدويّاً .  الحوار جمع بين رئيس الشركة، ومدير التسويق، ومدير المبيعات، ومدير الموارد البشريّة، ومدير الانتاج.